Kolejler ve üniversiteler şu şekilde özetlenebilecek yeni bir çalışma ortamındadır: Her şey her yerde, her şey aynı anda. Buna siyasi müdahale ve piyasa değişkenliği de dahildir, ancak konu finansal baskı olduğunda bu özellikle doğrudur. Kurumların acilen, net bir planla ve küçük değişikliklerin büyük dönüşümlere yol açabileceğini anlayarak bu ana yanıt vermesi gerekiyor. Geçen hafta, günümüzün finansal stres etkenleriyle boğuşan kurumlar için yeni bir strateji kitabının nasıl görüneceği konusunda yüksek öğrenim liderleriyle bir tartışmayı yönettim.
Yardımcı sunucum, UNC Kenen-Flagler Business School’da klinik profesörü olan Paul Friga, yönetim ve strateji uzmanlığını getirirken, Cleveland State University’nin başkanı Laura Bloomberg; Güney Sewanee Üniversitesi Mütevelli Heyeti eski başkanı Jim Folds; ve Ulusal Kolej ve Üniversite İşletme Görevlileri Birliği CEO’su ve başkanı Kara Freeman, ön saflardaki deneyimi getirdi.
Bloomberg’e, kurumu 11 milyon dolarlık bir açıkla mücadele ederken bilmiş olmayı dilediği şeyi sorduğumda, “Yalnız olmadığımızı” söyledi.
Cleveland State kesinlikle yalnız değil. dayalı IHE‘nin raporlarına ve 2026 Kolej ve Üniversite Rektörleri Anketimize göre, finansal dalgalanmalar ve maliyet baskıları şu anda kurumlar için en büyük riskler arasında yer alıyor. Bu nedenle şu anda üniversitelerin karşı karşıya olduğu ortak sorunlara daha fazla çözüm alışverişine ihtiyacımız var. Bu ruhla, işte web yayınımızdan çıkaracağım dört sonuç: Konuşmanın tamamını takip etmek isterseniz, onu burada bulabilirsiniz. Burada.
- Daha kısa planlama zaman çizelgeleri. Bloomberg, on yıllık stratejilerin “ilginç” olduğunu söyledi. “Bunların bize hiçbir faydası olmayacak.” Bunun yerine kendisi ve ekibi önümüzdeki üç ila beş yıl için akademik olanakları iyileştirmeye, topluluk ortaklıklarını yeniden tasarlamaya ve üniversitenin operasyonel ve finansal modelini yeniden yapılandırmaya odaklanan bir plan geliştirdi. Cleveland State’in yaklaşımı ankete katılanların yüzde 60’ının yaklaşımıyla eşleşiyor IHEKolej ve üniversite rektörleri arasında yapılan ankette, üç ila beş yıllık bir plan yapmayı planladıkları belirtildi. Beş kişiden biri (yüzde 22) bir ila üç yıl kadar kısa bir süre sonrasını planlıyor.
Freeman, bazı NACBUO üyelerinin, finansman kaynakları konusundaki belirsizliğe yanıt olarak bütçelerini yıllık yerine üç ayda bir hazırladıklarını bildirdi. Maliyetler arttıkça finansal planlama ve bütçeleme daha karmaşık hale gelir. “Kurumların planlamasının giderek daha çevik ve daha esnek olması gerekiyor” dedi.
Friga ayrıca yürütülecek bir plan oluşturmanın hızına da vurgu yaptı. “Stratejik planlamanın artık eskisi gibi yıl içinde değil, üç ayda yapılması gerekiyor ama bu şekilde işe başlayabilirsiniz” dedi.
- Ana şeyi ana şey olarak tutun. Zaman çizelgesi ne kadar kısa olursa olsun, bir strateji ancak uygulandığında başarılı olur. Operasyonel disiplin teslimatın merkezinde yer alır. Bloomberg, Cleveland State ekibinin her gün stratejik planlarından bahsettiğini söyledi. “Eğer asıl meseleyi ana mesele olarak tutmuyorsak – yani ‘Bu, stratejik planın üç önceliğine nasıl uyuyor? Ve bu, öncelikli uygulama yılına nasıl uyuyor?’ mu diyoruz? Bu sorulara net bir şekilde cevap veremezsek, bir sonraki soru ‘Bunu neden yapıyoruz?’ olacaktır.”
Artık Cleveland State yapısal işletme açığını giderdiğine göre, yürütme disiplinine ayak uydurmak kritik önem taşıyor. “‘Bunu başardık’ dediğiniz ve sırtınızı sıvazladığınız anda, kampüs topluluğunun ‘Şimdi yeniden büyümeye başlayalım. Gönüllü ayrılık anlaşmamızı kabul edenlerin yerine başkalarını koyalım’ demesi kolaydır. Bunu yapamayız. Bloomberg, ‘Artık farklı şekilde hareket edeceğiz’ demenin rahatsızlığını yaşamak zorundayız” dedi.
Ana şeyi ana şey olarak tutmak, Cleveland State’in değer teklifiyle başladı. Liderler Cleveland şehir merkezinin kalbindeki kentsel, bölgesel üniversite profiline yöneldiler. Bloomberg, “Şehrin yanındayız ve şehir içiniz” dedi.
Friga, liderlere enerjiye, insanlara ve kaynaklara yatırım yapma öncelikleri listesini kısa tutmalarını tavsiye ettiğini söyledi. “’İşte kampüsümüz için sahip olduğumuz 37 öncelik.’ diye ortaya çıkmayın. Üçte tutun: Her üçünün de hedefleri var ve bunların dikkatle düşünülmesi gerekiyor.”
Sewanee’deki Mütevelli Heyeti için yürütme disiplininin bir parçası, üyeleri kayıt, mezun bağışları ve öğretim üyeleri ve personel maaşları gibi stratejik plan öncelikleri konusunda güncelleyen veri gösterge tablolarını içerir. Folds, bunların yönetim kurulunun ve yönetimin hedefleri doğrultusunda uyum içinde kalmasına yardımcı olduğunu söyledi: “Yönetim kurulu üyeleri bu kurumlara girip çıktıkça, bu aslında süreklilik açısından bir değer haline geliyor ve bu farklı bileşenler etrafındaki performansın ve beklentilerin temel çizgisi haline geliyor.”
- Kültür sofraya aç gelir. Yönetim dünyasında bir deyiş vardır: “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” Hem Bloomberg hem de Folds, bir stratejiyi başarıya ulaştırmak için disiplinin ne kadar önemli olduğundan bahsetti. Ancak davranışları ve zihniyetleri değiştirmek zor olabilir. Bloomberg, “Yüksek öğrenimde değişim söz konusu olduğunda kültür masaya gerçekten aç geliyor” dedi. Eski çalışma şeklini bırakmak bir kurumdaki herkes için zorlayıcı olacaktır. Dekanlardan yönetim kuruluna kadar her düzeydeki liderliğin sürece dahil edilmesinin ve kampüsteki herkese plan hakkında görüşlerini dile getirme fırsatı verilmesinin kurumsal dönüşümü mümkün kıldığını söyledi. “Bu değişim yönetimi unsuru, buna ne kadar uyum sağlamamız gerektiği beni şaşırttı.”
Liderlik uyumu, Sewanee’nin yeni iş yapma şekline ve netleştirilmiş rollere uyum sağlamasını kolaylaştırdı. Folds, veri kontrol panellerinin yönetim kurulunun stratejik hedefleri izlemesine yardımcı olduğunu ve mütevelli heyetinin “sahnenin arkasına geçebileceği” anlamına geldiğini söyledi. “Yönetim ve yönetim kurulu arasındaki şeffaflık ve yönetim kurulunun gerçekten bizim şeridimizde kalmasına ve bazı şeylere burnumuzu sokmamasına izin verilmesi gerçekten harika oldu; bizim için harika bir deneyim oldu ve belki de diğerleri için bir örnek oldu.”
- Gümüş kurşun yok. Freeman, 2025’te NACUBO üyeleri için en önemli iş sorununun güvenilmez fon kaynaklarını yönetmek olduğunu belirtti. “Bu, üyelerimiz için hiç de yeni değil” dedi. “Zorlukları yönetmeye alışkınlar, ancak gerçekte çok sayıda finansal tehdit görüyoruz. Ve bunların hepsi aynı anda oluyor.”
Finansal açıklara neden olan pek çok baskı noktası varken, bunları doldurmak için tek bir kaldıraca güvenen kurumlar uzun vadeli sürdürülebilirlik bulmakta zorlanacak.
Friga, kazanan çözümün maliyet düşürme ve yeni gelir kaynakları bulmanın birleşimi olacağını söyledi. Bahsettiği yeni gelir kaynaklarından bazıları, kullanılmadıklarında kampüs varlıklarından para kazanmak, yüksek talep gören alanlarda yeni akademik programlar geliştirmek ve işverenlerle ortaklıklar geliştirmekti.
Sewanee’nin yapısal açığının üstesinden gelmek için oradaki ekip, dikkatini yeni gelire çevirmeden ve bağışları büyütmeden önce kısa vadeli planda maliyetleri kontrol etmek için küçük değişikliklere odaklandı. Örneğin, 2.000 doların üzerindeki herhangi bir satın alma kartı harcamasının CFO tarafından onaylanması gerekiyordu. Folds, “Bu, bizim boyutumuzdaki bir kampüste verimsiz ve sıkıcı görünebilir, ancak açıkçası bu tür konuları ele almanın önemini belirledi” dedi. “Başarıya giden yolu kesmek zordur.”
