Birleşme (birleşen iki kurumun “konsolidasyon” veya “federasyon”u tercih ederek kaçındığı bir terim) dünyada çok anlamlı görünüyordu. İki varlık, büyük bir şehir merkezinde yan yana oturuyordu, rakip olmaktan ziyade birbirini tamamlayan akademik misyonlara sahipti ve onlarca yıldır çeşitli işbirliği ve birleşme biçimlerini tartışıyorlardı.
Ancak kurumların evlenmesi 80 yıl sürdü ve birleşmeden üç yıl sonra, ayrı futbol takımları Cumartesi öğleden sonraları hâlâ gürüldemeye devam ediyordu. Kurs kataloglarını tamamen birleştirmek yıllar aldı. Ve birleşik üniversiteye ne ad verileceği konusundaki çekişmeler, neredeyse 60 yıl sonra bile bugün de devam ediyor.
Cleveland’daki Case Western Reserve Üniversitesi, 1967’de Case Institute of Technology ile Western Reserve College’ın birleşmesiyle kuruldu. Aynı yıl, Carnegie Teknoloji Enstitüsü ile Mellon Enstitüsü’nün birleşmesinden iki saat doğudaki eşi Pittsburgh’daki Carnegie Mellon Üniversitesi ortaya çıktı.
Yüksek eğitimli bir gazeteci (ve eski Cleveland’lı) olarak bu tarihin belli belirsiz farkındaydım, ancak birleşmelerin, satın almaların, konsorsiyumların ve diğer ittifakların revaçta olduğu bir zamanda, kendi adıma birkaç temel soruyu yanıtlamaya çalışmak için kurumların hikayelerini daha derinlemesine araştırdım:
- Günümüzde yüksek öğrenim birleşmelerinin büyük çoğunluğu, karşılaştırılabilir kurumların stratejik kombinasyonları değil, daha zayıf bir kurumun daha güçlü bir kurum tarafından emilmesidir; genellikle satın alan üniversitenin değerli, iyi konumlandırılmış bir gayrimenkul parçasına göz atması söz konusudur. Yüksek öğrenimin geçmişinde neredeyse eşit olanların birleşmeleri oldu mu?
- Birleşmeler son derece zordur ve nispeten nadirdir, çünkü neredeyse her zaman bir kurumun (ve onun tüm bileşenlerinin) kendi ihtiyaçlarını ve görünürlüğünü diğerine tabi kılmasıyla sonuçlanır. Tarih bize herkesin kazanacağı başka bir yol olabileceğini gösteriyor mu?
Birleşmeler (ve kolejlerin resmi olarak güçlerini birleştirebileceği tüm ilgili yollar) birkaç nedenden dolayı son zamanlarda aklımdaydı. İlk olarak, temel görüşlerimden biri, kolejlerin ve üniversitelerin büyük çoğunluğunun, gelişmeye devam etmek için şu veya bu şekilde akranlarıyla ekip oluşturması gerektiğidir. Çok az kurum kendi başına ada olmaya devam edebilir.
İkincisi, geçici ortaklıklardan resmi konsorsiyumlara ve tam kapsamlı birleşmelere kadar uzanan bir süreçte, kurumlar arası işbirliğinin çeşitli biçimlerine ilişkin tartışmalar, on yıl önce bile olmadığı kadar yaygın. Bu ayın P3•EDU’nun MAP Zirvesi Virginia’daki George Mason Üniversitesi’ndeki (birleşmeler, satın almalar ve ortaklıklar için) çok sayıda üniversite başkanı, rektör ve birbirleriyle beyin fırtınası yapan diğer kişiler ve bir dizi danışman ve uzman yer aldı.
Bunu olayla karşılaştırın Yüksek Öğrenimin İçinde 2018 yılında sahnelenen Güçleri Birleştirmek: Birleşme ve İşbirliği Stratejileri. Boston Üniversitesi’nin ve eski Wheelock Koleji’nin başkanları da dahil olmak üzere olağanüstü içeriklere sahipti. iyi planlanmış ve uygulanmış birleşmelerini tartışıyorlarve St. Bonaventure Üniversitesi ve Hilbert Koleji liderleri kurullarının nasıl olduğunu açıklıyor Her iki başkanın da desteklediği birleşmeyi engelledi. Ancak nispeten az sayıda kişi bu muhteşem içeriği duydu. Başlığında “birleşmeler” geçen bir konferansa kurumsal liderlerin katılmasını sağlamakta sorun yaşadık (kapsam sağlamak için etkinlikten birkaç hafta önce “ve işbirliği” kelimesini ekledik). Bazı liderler bana çok fazla soru sormadan böyle bir konferansa katılamayacaklarını söylediler. Benim için en unutulmaz an, bir müdürün soru sorarken kurumsal bağlılığını gizlemek için yaka kartını kapatma gösterisi yapmasıydı.
Neyse ki konu artık o kadar yasak değil.
Ancak birleşmeler söz konusu olduğunda, çeşitli işbirliği biçimlerini bastıran atalet, (bazen yersiz) kurumsal sürdürülebilirliğe duyulan güven ve kişinin kendi geleceğini kontrol altında tutmaya yönelik anlaşılır arzu kombinasyonunun üstesinden gelmenin ne kadar zor olduğu konusunda hatırlatmalar sürekli oluyor.
“Kurumunuz ticaret yapmaya ne kadar özerklik istiyor?” Bağımsız Kolejler Konseyi Başkanı Marjorie Hass, P3•EDU zirvesindeki “Yüksek Öğrenimde Yeni İşbirliği Çağı” adlı panelde bu soruyu sordu. Hass kendi retorik sorusunu “Cevap genellikle neredeyse hiçtir” şeklinde yanıtladı.
Zirvede ortaya çıkan bir oturumun moderatörlüğünü yaptım. San Antonio’daki Teksas ÜniversitesiKapsamlı bir üniversite olan UTSA’nın bir tıp kampüsü olan San Antonio’daki Texas Üniversitesi Sağlık Bilimleri Merkezi ile harmanlanmasından kaynaklanmıştır. Birleşik kurum, ülkenin beşinci büyük şehri olma yolundaki şehrin geleceğini yönlendirmede temel bir rol oynamak üzere tasarlandı.
20 yılı aşkın bir süredir ara ara düşünülen bu birleşme nadir görülen bir durum: Yüksek öğrenimdeki birleşmelerin çoğu olmasa da çoğu, mali ve kayıt sıkıntıları nedeniyle kolejlerinin zayıflığını kabul etmek istemeyen kurulların mümkün olan her alternatifi arayarak tereddüt etmesinden sonra, kapatmaya alternatif olarak oyunun sonlarında alınan kararlardır.
Günümüzün pek çok analisti (ben de dahil) birleşmelerin stratejik olarak nadiren yürütüldüğü gerçeğinden yakınıyor ve ben de bunun hiç böyle olup olmadığını merak ettim. Çoğumuzun her zaman birleşik benlikleri olarak bildiği iki kuruma, Case Western Reserve ve Carnegie Mellon’a tarihsel dalışım bu nedenledir.
Bulduğum şey muhtemelen beni şaşırtmamalıydı ama yine de şaşırttı.
Amherst College’dan tarihçi John Servos, 1994 yılında birleşmeyle ilgili bir dergi makalesinde, Carnegie Teknoloji Enstitüsü ile Mellon Enstitüsü’nün birleşmesini tasarlayanların (20. yüzyılın en güçlü ailelerinden ikisinin temsilcileri), kurumlar bir araya geldiğinde “iki artı ikinin beşe eşit olacağını” söyleyerek övündüklerini yazdı. Bir editör, yeni kurumun “Massachusetts Teknoloji Enstitüsü ve Kaliforniya Teknoloji Enstitüsü gibi okullarla teknik eğitim olimpiyatlarına taşınacağını” yazdı. Bir diğeri buna “Monongahela’da MIT” adını verdi.
Ancak Servos, bu kombinasyonun o zamanki haber bültenlerinde ne kadar ideal görünse de, günümüzün çoğu birleşmesinde olduğu gibi kısmen mücadele ve açgözlülükten kaynaklandığını yazdı. Carnegie, çoğunlukla iş modelini endüstriye yönelik uygulamalı araştırmalardan hükümet tarafından finanse edilen temel araştırmalara kaydırmaya yönelik hatalı girişimler nedeniyle “on yıldan fazla süren erozyon ve ruhsal arayışlar” nedeniyle zayıflamış bir Mellon Enstitüsü’nü devraldı.
Servos, Carnegie’deki güçlerin yeni “gelinin” savunmasız durumunu fark edememiş olabileceğini yazdı, çünkü “Mellon Enstitüsü’nün çeyizinden” “gözleri kamaşmıştı”: 37 milyon dolarlık bağış (bugünkü değerinin yaklaşık 10 katı değerinde).
Servos, Carnegie Tech yetkililerinin, yalnızca kendi parasal avantajlarına odaklanmayan birleşme için kamuya açık bir açıklama geliştirmekte zorlandığını yazdı. Başkan H. Guyford Stever yardım istediğinde dekanlardan biri şöyle yanıt verdi: “Yarım düzine kez bir bildiri yazmaya başladım ve her seferinde ya hiçbir şey ya da basmakalıp sözlerle karşılaştım.”
Evliliğin ilk sarsıntıları oldu. Birleştirilmiş kuruma “Carnegie Üniversitesi” adını verme yönündeki orijinal plan, Mellon ailesinin üyelerinin kendi adlarını da eklemekte ısrar etmesi üzerine suya düştü. Ve iki kurumun fakültelerini harmanlamak zordu: Mellon Enstitüsü’nün uzun süredir sektör araştırmalarına odaklandığı ve hiçbir zaman öğrencilere hizmet etmediği göz önüne alındığında, fakültelerinin çok azı lisans öğrencilerine eğitim vermeye ilgi gösterdi.
Case Western Reserve’deki üniversite tarihçisi Richard Baznik, batıya doğru birkaç saat uzaklıkta, Cleveland’daki sivil liderlerin Case Institute of Technology ile Western Reserve College’ı birleştirmenin ne kadar mantıklı olacağı konusunda onlarca yıldır ara ara konuştuklarını söylüyor. 1910’larda Cleveland Vakfı tarafından kurulan ulusal bir komisyon, fiili işbirliği açısından çok az şey üreten “Genişletilmiş Üniversite” adlı parlak bir rapor yayınladı; 1940’lardaki başka bir çaba da başarısız oldu.
1960’lar, önemli dış baskıların körüklediği farklı bir hikayeydi. Her iki kurum da federal destekli araştırmalarda Sputnik sonrası patlama sırasında bilimsel profillerini artırmaya çalışırken, Ulusal Bilim Vakfı yetkilileri “yaklaşık 90 metre uzakta bulunan” iki kurumdan büyük ekipman alımlarını finanse etme fikrine karşı çıktılar.
Ayrıca, ülkenin en büyük 10 şehrinden biri olarak konumunu kaybetmeye başlayan Cleveland’daki vakıflar ve kurumsal liderler, finansal destek ve kurumların yönetim kurullarında kurumsal temsile yönelik rekabet eden taleplerden şikayetçi oldu.
Finansal baskılar da rol oynadı. Baznik, hem Case’in hem de Western Reserve’in 1950’lerdeki geçiş yıllarında önemli ölçüde büyüdüğünü ve aşırı genişlediğini söylüyor; ancak şeffaflık eksikliği “ikisi de diğerinin mali durumunu tam olarak anlayamıyordu.” Her iki kurum da evlilikte sağlıklı olanın kendileri olduğunu düşünüyordu ve “ikisi de diğerinin sadece parasının peşinde olduğunu düşünüyordu.”
Kurumlar birleştiğinde (Case ve Western Reserve yetkililerinin “federasyon” lehine başarısız bir şekilde kaçınmaya çalıştıkları bir dönem) bazı şeyler sorunsuz gitti, bazıları ise daha az yolunda gitti.
Baznik, iki kurumun fakültelerini birleştirmenin şaşırtıcı derecede başarılı olduğunu söylüyor. Bir “anayasal toplantı”, birbirinden çok farklı iki kurumdaki öğretim üyelerini, iki yılı aşkın bir süre boyunca bir dizi “çok düşünceli” toplantılar için bir araya getirdi ve sonuçta, bugün büyük ölçüde yerinde kalan bir yönetim yapısı ortaya çıktı.
Baznik, iki kurumun tamamen farklı kurs numaralandırması, maaş bordrosu ve emeklilik sistemlerinin birleştirilmesi gibi idari adımların “hiç uyumlu olmadığını” söylüyor; örneğin öğrenciler için gerçek anlamda birleştirilmiş bir ders kataloğu oluşturmak 1970’lerin başlarında gerçekleşti.
Belki de liderlerin yaptığı en büyük yanlış hesaplama (şaşırırsanız elinizi kaldırın!) mezunların memnuniyetsizliğinin boyutunu kavrayamamaktı. Baznik, kurumların yönetim kurullarındaki mezunların birleşmenin akıllıca olduğunu fark etmesinin, kurul liderlerinin yanlışlıkla mezun arkadaşlarının da bu yolculuğa katılacağını varsaymalarına yol açtığını söylüyor. Birçoğu bunu yapmadı.
Birleşmeden yıllar sonra, Case Institute of Technology’nin bir mezunu, Baznik’ten birleşme anısına hazırlanan bir kitapçığı incelerken kendisine katılmasını istedi. Mezun, kitapçığın Case ve eski unsurlarından ziyade Western Reserve’e veya onun eski okullarına veya bölümlerine kaç kez atıfta bulunduğunu sayfa sayfa saydı. Mezun, eşitlerin birleşmesinde “bunun böyle olmaması gerektiğini” öne sürdü.
Bunun gibi kırgınlıklar zor ölür. Ed Hundert, 2002’de Case Western Reserve’in başkanı olduğunda, onu basitçe “Case” olarak adlandırmaya başladı (dokuz heceli tam adı ve CWRU kısaltmasını hantal buldu). Bu, çok daha büyük olan Western Reserve College’ın mezunlarını çileden çıkardı; Buna “Batı Örneği” demek bile onları rahatsız ediyor, çünkü mezun oldukları okuldan “Batı” değil “Rezerv” olarak söz ediyorlardı.
Bugünün ortamı için dünün birleşmelerinden ne gibi dersler çıkarırım? Çoğunlukla geriye dönüp bakıldığında stratejik ve mantıklı görünen birleşmeler bile birçok açıdan “eşitsiz”di, sevilmiyordu ve başarılması çok zordu. Bu nedenle birleşmeler, yükseköğretimin ekonomik sıkıntılarına çözüm bulmada merkezi bir strateji yerine sınırlı bir strateji olarak kalmaya devam edecek gibi görünüyor.
Ancak daha fazla kurul ve başkanın, misyonlarını ilerletmek, öğrencilerine hizmet etmek ve geleceklerini güvence altına almak için diğer kurumlarla nasıl ortaklaşa çalışabilecekleri konusunda yaratıcı ve proaktif bir şekilde düşünmesini umuyoruz. Tek başına gitmek nadiren yeterli olacaktır.
