Sonrasında toplama ve inceleme Bu yıl 100’e yakın yüksek öğrenim pazarlama ve iletişim organizasyon şemasında kendimi raporlama hatlarıyla pek ilgisi olmayan bir soruyu sorarken buldum: Grafiğin en üstündeki kıdemli lider buradan nereye gidiyor?
Liderlik değişimi yüksek öğrenimin belirleyici bir özelliği haline geldi. istikrarlı düşüş Başkanlık görev sürelerinin uzunluğu genellikle kabinede dalga dalga yayılır ve üst düzey pazarlama ve iletişim liderleri de bu modelden muaf değildir. Sebepler gerçek ve çeşitlidir. Daha az incelenen ise bu ayrılmaların rolün kendisi hakkında ne ortaya çıkardığıdır.
Yakın zamanda Spencer Stuart analizi S&P 500’ün pazarlama şeflerinin görüşleri ilginç bir tezat sunuyor. Kurumsal CMO’lar da ortalama 4,1 yıllık görev süreleri ile sık sık yer değiştiriyor. Ancak bu hamlelerin çoğu yukarıya doğru; bölüm başkanı, operasyon müdürü ve icra kurulu başkanı gibi kurumsal liderlik rollerine doğru. Bu bağlamda, ortalamadan daha kısa görev süresi mutlaka istikrarsızlığın kanıtı değildir. Bu aynı zamanda bir liderlik hattının çalıştığının da kanıtı olabilir.
Yükseköğretimin cirosu vardır. Henüz boru hattı yok.
Bu ayrım önemlidir çünkü daha derin bir organizasyonel soruya işaret etmektedir: Üst düzey bir liderlik rolü tasarladığımızda, o lideri ne olmaya hazırlıyoruz? Pazarlama ve iletişim liderleri için yanıt genellikle şaşırtıcı derecede dardır.
Pazarlama ve iletişimden sorumlu başkan yardımcıları ayrıldıklarında çoğunlukla başka bir kurumda, danışmanlığa veya sektör dışına benzer bir liderlik rolüne geçerler. Daha geniş kurumsal liderlik pozisyonlarına geçişler nispeten nadirdir. Bu, kurumsal stratejiyi veya operasyonları denetleyen kıdemli veya idari başkan yardımcısı rollerini veya daha nadiren başkanlığı içerebilir.
Bu kalıp, liderlerin kendileri hakkında rollerinden çok daha az şey söylüyor. Pek çok kurum, lisanslama ve etkinliklerden dijital strateji ve kurucu deneyime kadar çeşitli sorumluluklar ekleyerek pozisyonun kapsamını genişletmiş olsa da, rolün kendisi nadiren daha geniş kurumsal liderlik gelişimi göz önünde bulundurularak tasarlanmıştır.
Birkaç yıl önce, yüksek öğrenimin CMO’nun etkisi kurum genelinde genişlemeye devam edecektir. Bazı açılardan öyle. Ancak rolü genişletmek, onun ötesinde bir liderlik yolu tasarlamakla aynı şey değildir.
Portföy genişliği liderlik yolu ile aynı şey değildir.
Bir pazarlama liderinin sorumluluklarını genişletmek, rolü önemli ölçüde güçlendirebilir. Birçok üst düzey pazarlama ve iletişim lideri, kurumsal stratejiye ve kurumsal karar alma sürecine halihazırda anlamlı katkılarda bulunmaktadır. Ancak daha geniş portföyler tek başına liderleri daha geniş kurumsal liderlik fırsatlarına otomatik olarak hazırlayıp konumlandırmaz. Bu, rolün hem kurumsal etkililiği hem de liderlik gelişimini ilerletecek şekilde tasarlanmasını gerektirir. İyi yapıldığında organizasyon tasarımı işin nasıl yapıldığından daha fazlasını kapsar. Aynı zamanda liderlerin nasıl geliştiğini, kazandıkları deneyimleri ve takip etmeye hazır oldukları fırsatları da şekillendirir.
Bu anlamda organizasyon tasarımı aynı zamanda liderlik tasarımıdır.
Kasıtlı olsun veya olmasın, her üst düzey liderlik rolü gelişimseldir. Zamanla liderler, rollerinin tekrar tekrar yapmalarını istediği işte daha iyi hale gelirler. Bazı roller, kurumsal karar verme ve kurum çapında liderlik yapma konusunda daha büyük fırsatlar yaratır. Kuruluşlar, bu deneyimleri ve nihayetinde geliştirmeyi umdukları liderleri geliştirecek rolleri tasarlama konusunda kararlı olmalıdır.
Belki de kurumunuzun sorması gereken en önemli soru budur. Basitçe “CMO’muzu nasıl koruyabiliriz?” değil, “Bu rol ne tür bir lideri geliştirmek için tasarlandı?” Sonuçta kuruluşlar her zaman liderler yetiştiriyor. Soru, bunu tasarım gereği mi yoksa varsayılan olarak mı yaptıklarıdır.
